http://www.thinkers50.com/blog/sink-float-swim/

Do you Sink, Float, or Swim?

Posted on Aug 11, 2014 in Blog

by Scott Peltin

Too often we seem to find ourselves reading about the epidemic of executive burnout. It’s a popular topic: it raises eyebrows, and sounds alarm bells. In my previous life as a firefighter and fire brigade leader, I was all too aware of the news value of a raging fire. Now, after 10 years of working with top executives, leaders, professional athletes, and even special forces soldiers, I realise that burnout is only a small part of the story.

You could put most corporate executives on a performance continuum. On the far left is a group that is in a crisis, or near a crisis, working as hard as they can but gasping for air. They often have lost hope because they don’t have any strategies to improve their situation. We call this group ‘sinkers’ and in our research*, they represent approximately 14% of the executives we have seen.

On the far right of this performance continuum is a fiercely impressive group of executives that not only have energy, they energise others. They are focused, fully present/engaged, inspiring, resilient and in control. They aren’t this way by chance or luck, they employ strategies every day to be this way. And they aren’t just this way at work, they give off the same energy at home. We call this group ‘swimmers’ and they represented only 5% of the executives we have seen.

In the middle of this performance continuum is the largest group of executives (approximately 81%), the ‘floaters’ toiling to keep their head above water. They are just trying to make it through today, this week, or this quarter. We call them “comfortably numb” (borrowed from the Pink Floyd) because they have accepted their situation as just the way it is, and will always be. Sinkers too often miss even the simplest of choices they face, which could help them swim because they are fearful they will take too much energy or time (even though they rarely do).

Often, the causes of sinking or floating (similar to burnout) are attributed to common culprits like long working hours, too many corporate change initiatives, or just too many meetings. Without a doubt, they all contribute to sinking or floating, but only partially. I’d call them external performance killers and largely they are out of your control.

Swimmers are unique. They’re aware of these external performance killers but they choose not to allow them to pull them under the water. Instead, they employ a series of choices that help them achieve some degree of sustainable high performance.

Sustainable high performance is a condition that occurs when a person is stretched beyond her/his comfort zone but not beyond her/his skill level. It is a condition of high energy and passion, low anxiety, and maximum productivity. It’s not a one-time experience but rather a normal state where mediocrity is unacceptable but perfection is not the objective. It’s a condition that yields high motivation, strong self-esteem, excitement to handle challenges, and abundant physical energy. Sustainable high performance is an outcome of excellent habits. It is a process and not a destination.

Recently, I was working with John Reid-Dodick, Chief People Officer of Dun and Bradstreet. He shared with his team members that his biggest desire is to be a swimmer. He shared the more predictable professional and business benefits, but it was his description of the personal benefits he receives by ‘swimming’ that resonated significantly with the group. He described with conviction the power of bringing energy home at the end of a busy day, fully engaging with his family, and using his mental agility to help those most dearest to him be their best.

His morning starts with hydrating, doing some energising movement, and eating a high performance breakfast. He spends a few minutes identifying his key events, sets some clear intentions for these events, and mentally visualises his day. He sees where he will take quick little recovery breaks, how he will eat strategic snacks and use movement to keep his brain sharp, and how he will reflect between meetings to check in with himself.

From the outside it would be easy to think he must be some super-machine who has 26 hours a day instead of the 24 you have. You may assume he has fewer meetings, a half empty agenda, or that he genetically was given some well of energy you didn’t receive. You’d be wrong. John simply acknowledges that every day he has over 1,000 simple choices about his mindset, nutritional habits, movement and even ‘recovery’. Every choice either moves him along the performance continuum to either being a swimmer or a sinker. John isn’t an aberration, he just chooses to take a more strategic approach than most to achieving some degree of sustainable high performance.

Where do you think you are along the performance continuum? Is this where you want to be? What is your next choice?

*Tignum research and diagnostic testing with 2,000 leaders. Two-thirds had impaired metabolic function, which decreases energy and contributes to brain fog.

Scott Peltin is co-author of ‘Sink, Float or Swim’ and chief performance officer at Tignum, an international consultancy that helps leaders work at their full potential. Prior to co-founding the firm in 2005 with Jogi Rippel, he held leading positions in the US fire service for 25 years. www.tignum.com

http://money.usnews.com/money/blogs/outside-voices-careers/2014/08/28/how-to-interview-your-interviewer?src=usn_fb

How to Interview Your Interviewer

Five tips for assessing a job and a potential employer.

Ask yourself: Would you hire your interviewers to work with you?

By Marcelle YeagerAug. 28, 2014 | 9:27 a.m. EDT+ More

You get the jitters before an interview. Who doesn’t? You’re in your best outfit, you’re well prepared and you just really want this job.

Or do you?

We assume the interview is all about selling ourselves to the interviewer to land the job, but it’s much more than that. It's your chance to get to know the organization and the people who work there. Even if a company gives you a job offer, if you didn’t get a good feeling from the interviewers or if you have second guesses, you need to put a lot of thought into your decision before accepting.

An interview is your chance to assess them. Here's how:

1. Be yourself. You should be looking for the right fit during an interview just as companies are when they look at us as candidates. That’s why it’s vital to be yourself at the interview, within limits, of course. You don’t need to talk about how much you partied last night, but it’s OK to show your sense of humor or discuss hobbies.

2. Get the scoop on the job. A job description does not tell all. In fact, many times people who do not work in the same department or field write the descriptions, which may be inaccurate. You may wind up interviewing for a role completely different than the one advertised – and it may be something you're not interested in. During the interview, make sure you get a clear picture of your daily responsibilities and the skills required to be successful in the job.

3. Understand the culture. Look around the office, and observe what is going on. Is it an open office space with cubicles? Is there a lot of chatter, or is it completely silent? Think about what environment you perform best in. Perhaps you work better with background noise and are an outgoing person who likes a lively office. Or you might prefer quiet.

You may receive strong signals during an interview about the culture or people who work there. A candidate was once put in a difficult position when two interviewers suddenly made a joke about her current employer out of the blue. This turned her off from the organization.

4. Ask powerful questions. One of the most telling questions you can ask is: “How did this position come to be open?” If the interviewer is honest, you will find out if the role is new, or if someone left or was fired. It should give you some insight into what you’re up against and what kinds of expectations the employer may have of you if you are hired.

Another useful question is: “What is the most positive part of working here, and what would you change if you could?” The answer to this should help you decide whether you’d be happy there or not.

5. Evaluate the interview overall. You might have a great experience talking to your interviewers and feel like there was good chemistry. Then they may surprise you with an awkward question or request. One candidate was unexpectedly given a timed test of 30 items to demonstrate his Excel expertise. He was disappointed, because he felt it was unrealistic to assume a candidate knew uncommon Excel functions.

Maybe you interview at your dream company, and do not like any of the people you meet with. While it may be worth searching your contacts to find people to talk to about the company, pay attention to your gut. We spend countless hours a week at work, and you want to spend that time with people you like to be around and can work with. It has a substantial effect on the quality of your life.

Perhaps you get an offer, and you feel you need more information to make an informed decision. Don’t be afraid to reach out to your point of contact and ask additional questions. It shows your genuine interest and tells the employer that you want to find the right match just like they do. You want to spend your working hours at a place that respects and values you, so make sure you conduct your own thorough evaluation of your interviewers and the company. Ask yourself: Would you hire your interviewers to work with you?

Marcelle Yeager is the president of Career Valet, which delivers personalized career navigation services. Her goal is to enable people to recognize skills and job possibilities they didn’t know they had to make a career change or progress in their current career. She worked for more than 10 years as a strategic communications consultant, including four years overseas. Marcelle holds an MBA from the University of Maryland.

http://ma.tt/2010/11/one-point-oh/

Usage is like oxygen for ideas. You can never fully anticipate how an audience is going to react to something you’ve created until it’s out there. That means every moment you’re working on something without it being in the public it’s actually dying, deprived of the oxygen of the real world. It’s even worse because development doesn’t happen in a vacuum — if you have a halfway decent idea, you can be sure that there are two or three teams somewhere in the world that independently came up with it and are working on the same thing, or something you haven’t even imagined that disrupts the market you’re working in. (Think of all the podcasting companies — including Ev Williams’ Odeo — before iTunes built podcasting functionality in.)

By shipping early and often you have the unique competitive advantage of hearing from real people what they think of your work, which in best case helps you anticipate market direction, and in worst case gives you a few people rooting for you that you can email when your team pivots to a new idea. Nothing can recreate the crucible of real usage.

You think your business is different, that you’re only going to have one shot at press and everything needs to be perfect for when Techcrunch brings the world to your door. But if you only have one shot at getting an audience, you’re doing it wrong.

After the debacle of the 2.0 -> 2.1 lost year of 2006 the WordPress community adopted a fairly aggressive schedule of putting a major release out 3 times a year, and we stuck to it fairly well although in 2009-2010 we’ve slacked a bit, falling into the “one more thing” mentality again. But more fundamentally it’s still shrink-wrap software, which means that updates burden its users in some way so we have to spread them out.

That’s why I love working on web services and pretty much everything Automattic focuses on is a service. On WordPress.com we deploy code to production twenty or thirty times a day and anyone in the company can do it. We measure the deploy time to hundreds of servers and if it gets too slow (more than 30-60 seconds) we figure out a new way to optimize it. In that short rapid iteration environment the most important thing isn’t necessarily how perfect code is when you send it out, but how quickly you can revert if you need to so the cost of a mistake is really low, under a minute of brokenness. Someone can go from idea to working code to production and more importantly real users in just a few minutes and I can’t imagine any better form of testing.

“Real artists ship.” — Steve Jobs, 1983

A version 1.0 of this essay appeared in the book Do More Faster. I should also note thatAutomattic is always hiring.

http://www.dv-reclama.ru/others/articles/korporativnost/9598/talant_korporativnyy/

25.01.2008, DV-Reclama.ru

Талант корпоративный

© E-xecutive 

Если вы хотите, чтобы лучшие работодатели вели за вас как талантливого сотрудника борьбу, то вам придется… заняться любимым делом! О первопричинах войны за таланты, развитии личного таланта и достижении истинной популярности в эксклюзивном интервью E-xecutive рассказал Chief Talent Leader и один из основателей организации Center for Talent Solutions, Деррик Бартон. 

------------------------------------------------------------------------------ 

Деррик Бартон является одним из ведущих американских специалистов в области привлечения и удержания талантов. В разное время он занимал различные руководящие позиции в компаниях, работающих в сфере производства, телекоммуникаций и высоких технологий. 17-летний опыт работы Деррика на всех должностных уровнях, начиная от рядового сотрудника, и заканчивая топ-менеджером, в таких компаниях, как QWEST Communications, US WEST Information Technologies, James River Corporation и Center for Organizational Effectiveness, сформировал его практический подход к достижению лучших результатов в сфере талантов. В данный момент он помогает распространять мировоззрение, основывающееся на понятии "human capital", в качестве члена Консультативного Совета при Human Capital Institute. Он также возглавляет группу Thought Leadership Panel, занимающуюся созданием передовых практик в области привлечения и удержания талантов. 

Деррик Бартон известен за его умение ясно доносить практически применимые идеи. Он ежегодно проводит около 150 дней, общаясь напрямую с высшими руководителями, менеджерами и HR-специалистами, стремящимися добиться лучших результатов в области управления талантами и готовых к активным действиям. Среди его клиентов - General Electric, Becton Dickinson, Xilinx, Ball Corporation, ADP, Children’s Healthcare of Atlanta, John Deere, Home Depot и McDonalds. 

------------------------------------------------------------------------------ 

- Можно ли сегодня говорить о том, что война за таланты - глобальная тенденция? Ведь существуют страны, где уровень безработицы достаточно высок, а рабочая сила стоит дешево. Насколько проблема поиска и удержания талантов актуальна для этих стран? 

- Я бы сказал, что война за таланты - нечто большее. Это глобальная реальность. Сегодня компании не могут быть уверены в том, что их господство на рынке вечно, а их лучшие сотрудники будут с ними всегда. Необходимо смотреть в лицо реальности, которая заключается в том, что соотношение спроса и предложения в области талантов таково, что компаниям приходится совершенствоваться, чтобы иметь возможность привлекать и удерживать сотрудников. И это верно для любого региона, любой страны мира. Почему возникает война за таланты? Что заставляет компании по-настоящему сражаться за талантливых сотрудников и всерьез задумываться о том, как себя позиционировать на рынке, чтобы иметь возможность привлекать и удерживать таланты? Главная причина - потребности. О каком бы регионе или отрасли мы ни говорили, ключевыми являются следующие вопросы. Сколько существует рабочих мест? Насколько они привлекательны? Достаточно ли людей, обладающих необходимыми способностями и знаниями, для того, чтобы выполнять эту работу? Это самое главное. Важно не то, сколько людей ищут работу, и какова стоимость труда. В действительности важно, есть ли на рынке труда люди, которые обладают тем уровнем знаний и талантов, что необходим для ведения вашего бизнеса, достаточно ли специалистов, чьи способности и возможности соответствуют потребностям вашей организации. То есть главное - это соотношение спроса и предложения. Например, в Индии очень много людей, которые ищут работу, но IT-бизнес испытывает недостаток в квалифицированных специалистах. И компании вынуждены что-то предпринимать, чтобы привлечь и удержать их. Эти специалисты получают по пять предложений от потенциальных работодателей одновременно, у них есть из чего выбрать. В этой ситуации выигрывают те компании, которые предпринимают правильные шаги, чтобы привлечь таланты, и правильные шаги, чтобы удержать их. 

- Можете ли вы назвать компании, которые преуспели в привлечении и удержании талантов? 

- Я думаю, сейчас это такие компании как John Deere, McDonalds, General Electric. Эти компании сделали привлечение талантов частью глобальной стратегии и предпринимают все возможные меры, чтобы эти таланты удержать. 

- Как вы считаете, почему они более успешны? 

- Во-первых, они обладают очень четким видением того, каких результатов в области привлечения и удержания талантов хотят достичь. Именно это является фундаментом успеха - ясное понимание того, чего вы хотите добиться, привлекая наиболее эффективных и талантливых людей. Во-вторых, эти компании предпринимают точечные действия и попадают точно в цель, потому что понимают, что наиболее важно в привлечении и удержании своих сотрудников. Они точно знают, что надо изменить, чтобы добиться результата. В-третьих, менеджеры на всех уровнях этих компаний ответственны за процесс привлечения и удержания талантов. У них есть четкое представление о том, что необходимо сделать, и каких результатов в области привлечения и удержания талантов они собираются добиться. То, что делают эти компании нельзя назвать "программой". Это, скорее, принципиально иной подход, в основе которого лежат три принципа, которые я только что назвал. Есть и четвертый - лидеры этих организаций активно вовлечены в процесс изменений. Они не только задают стандарты и говорят, что необходимо сделать, но и сами предпринимают конкретные шаги. Они демонстрируют личный пример того, что необходимо делать, как относиться к талантам, и насколько они важны для бизнеса. 

- А что происходит, если руководство компании не вовлечено в этот процесс? 

- Если менеджеры, управляющие большей частью сотрудников, не верят искренне в значимость талантов для бизнеса и не вовлечены в этот процесс, то компания может рассчитывать лишь на очень ограниченные результаты. Даже если в компании есть управленец, который добивается отличных результатов в области привлечения и удержания талантов, он делает это для ограниченного количества сотрудников, находящихся у него в подчинении. И до тех пор, пока глава компании не скажет: "Знаете, нам нужны таланты для того, чтобы вести бизнес. Что мы должны сделать?", не будет сделан акцент на этой проблеме, значительных результатов в рамках целой компании добиться не удастся. Обычно в какой-то момент лидер понимает, что решение определенной задачи оказывается невозможно без правильных людей, на правильных местах, которые способны сделать правильные вещи. К нему приходит озарение: "Черт возьми! У нас нет талантов!". И это тот самый импульс, которые приводит к изменению стратегии. А если этого не происходит, компания довольствуется ограниченными результатами. 

- Возможно ли, что в будущем должность Chief Talent Officer будет столь же привычной, как, например, должность финансового директора? 

- Я думаю, возможны два пути. Должность Chief Talent Officer подразумевает, в первую очередь, ответственность за таланты в рамках всего бизнеса. Chief Talent Officer должен следить за тем, чтобы привлечение и удержание талантов было частью стратегии, определять, какие именно таланты необходимы, чтобы компания могла успешно достичь своих целей, и что надо сделать, чтобы привлечь их и удержать. Некоторые компании нуждаются в такой должности, но это должна быть позиция топ-менеджера, обладающего возможностью влиять на решения в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Некоторые компании могут обойтись без такой должности, но тогда им необходим лидер, способный принять на себя ответственность за таланты, сделать управление ими частью операционных планов. Я думаю, нельзя говорить о том, что из этих двух путей лишь какой-то один является верным. Это выбор, который есть у компаний, и будет интересно увидеть, к каким результатам придут и те, и другие. Но это выбор, который необходимо сделать - определить направление движения и набрать скорость. 

- Если война за таланты - это глобальная тенденция, могут ли компании заимствовать опыт своих коллег из других стран? Будут ли методы, которыми пользуются в одной стране, работать в другой? 

- У меня есть возможность наблюдать деятельность компаний по всему миру, которые стремятся добиться лучших результатов в области привлечения и удержания талантов. И я думаю, что практики, которая работает везде, не существует. Даже в одной стране, в одном регионе нет такого метода, который работает у всех. Поэтому главное, что должна сделать любая компания, не важно, находится ли она в США, России, Канаде, Индии или Японии, это получить ясное представление о том, что является наиболее важным для ее сотрудников, и что важно для привлечения ее талантов. Нет практик, которые успешно работают везде, которые можно слепо скопировать. Надо определить, какие из существующих практик наиболее соответствуют потребностям именно ваших сотрудников. А дальше использовать чужой опыт и измерять результат. 

- Если не существует единой успешной практики, которая подходит для всех без исключения, получается, что у каждой компании в войне за таланты - свой собственный путь проб и ошибок? 

- Я думаю, можно так сказать. Чужой опыт можно использовать - попытаться определить, какие практики вам подходят, вместо того, чтобы изобретать собственные. Но вы должны решить, какие вещи являются ключевыми именно для вас, и делать их действительно хорошо. Многие компании занимаются бенчмаркингом, и когда они находят методику, которая хорошо работает в другой компании, пытаются ее скопировать и применить у себя. А потом удивляются, почему она не работает. А происходит это потому, что они слепо копируют, не пытаясь понять, почему эта методика работает, и насколько она подходит для них. Эту ошибку совершают очень многие компании. Нельзя пропускать первый и самый важный этап - добиться четкого и глубокого понимания потребностей своих сотрудников. Только после этого становится понятно, что следует искать, и можно определить, что следует сделать. А затем сфокусироваться на исполнении и сделать его качественным. 

- Следует ли компаниям в условиях войны за таланты внести коррективы в традиционные системы рекрутинга и найма? 

- Если говорить о рекрутинге, компании должны четко знать, что они могут предложить сотрудникам - работу, рабочее окружение, стиль менеджмента. А затем они должны использовать эти преимущества, сделать из них бренд и продавать его на рынке, чтобы получить правильных людей, чтобы эти люди захотели присоединиться к организации. Рекрутмент - это инструмент для привлечения правильных людей с правильными способностями. Чем больше они будут узнавать о компании, тем выше должен быть их интерес, тем больше им должно хотеться в ней работать. А после того, как появляются желающие работать в вашей компании, вы переходите к найму. 

Когда вы нанимаете новых сотрудников, вам следует обратить внимание на три аспекта. Во-первых, знает ли этот человек, что необходимо делать для того, чтобы помочь компании добиться успеха? Во-вторых, обладает ли этот человек необходимыми знаниями и навыками? Если нет, но у вас есть хорошая система обучения, то его можно обучить. Но если у вас в компании нет хорошей системы обучения, то вам, взяв его, придется потратить много времени, придется ждать, пока он сможет работать полноценно. К тому же выше вероятность того, что вы его потеряете, потому что он в течение определенного срока не будет успешен. В-третьих, хочет ли человек, которого вы нанимаете, выполнять именно эту работу? Очень часто приходится сталкиваться с тем, что люди обладают определенными способностями, знают, что необходимо сделать, и могут это сделать. Но они не хотят, потому что в действительности им больше нравится заниматься чем-то другим. Это реальная проблема для многих компаний. Так что при найме следует выбирать тех, кто знает, умеет и хочет делать ту работу, которую вы ему предлагаете. 

- Каковы типичные ошибки, которые допускают компании на пути привлечения и удержания талантов? 

- Первая большая ошибка - считать, что деньги решают все. То есть компании полагают, что все, что необходимо сделать, это заплатить тому, кто может выполнить определенную работу, чуть больше. 

- Но ведь деньги - немаловажный аспект? 

- Конечно, вы должны стремиться к тому, чтобы оплата труда была конкурентоспособной. Я полагаю, она должна быть примерно на 10% выше, чем в среднем предлагают на рынке. Без этого вы не сможете привлечь и удержать лучших людей, поэтому вы должны хорошо платить сотрудникам. Но если это все, что вы делаете, вашим конкурентам будет очень легко просто перекупить талантливого сотрудника. Поэтому необходимо также заботиться о рабочем окружении, гибкости, обучении, профессиональном росте. 

Вторая ошибка заключается в том, что компании не понимают, что все их сотрудники одновременно и похожи друг на друга, и очень отличаются. Если вы хотите привлекать и удерживать таланты, не думайте, что можно всем предложить одно и то же. Поэтому необходимо разговаривать с сотрудниками, чтобы выяснить, что важно для каждого из них. Именно так можно создать условия, в которых сотрудник будет добиваться самых лучших результатов, на какие только способен, и будет заинтересован в том, чтобы остаться. 

- Чтобы привлечь таланты, компания должна быть привлекательной для них. Но как добиться истинной популярности? Например, как Google, к которому таланты выстраиваются в очередь? 

- Google, безусловно, добился блестящих результатов. Даже название компании превратилось в глагол. Google создал прекрасный продукт, который создает добавленную стоимость для потребителей. Как работодатель компания очень ясно понимает, что предлагает сотрудникам и тратит время на то, чтобы сделать из этого бренд. Она действительно серьезно работает над тем, чтобы вещи, которые являются принципиально важными для сотрудников, являлись частью ценностного предложения. И компания выходит на рынок с этим ценностным предложением, говорит о том, за что получила признание и известность, а также о том, к чему она стремится. Это знают все сотрудники, каждый из которых рассказывает об этом людям за пределами организации. Успех компании не случаен. Она четко формулирует свое ценностное предложение и делает из него бренд, который продвигает и внутри организации, и за ее пределами. 

- Известно, что Google разместила на одном из шоссе баннер с зашифрованным посланием, благодаря которому сообразительные IT-специалисты получали шанс, пройдя несколько сложных тестов, стать сотрудниками компании. Следует ли использовать подобные нестандартные приемы для поиска и привлечения талантов? 

- Я думаю, что такие нестандартные способы могут привлечь некоторое внимание, но сами по себе они не создают импульс в привлечении и удержании талантов. Они создают только интерес. Необычные ходы можно использовать, когда вы нанимаете людей. Но если вы всерьез хотите привлекать и удерживать таланты, вы все равно вернетесь к тому, что вы предлагаете как работодатель - работу, бросающую вызов людям с определенными способностями, возможность совершенствования навыков, хорошее рабочее окружение, гибкость, команду. Выделяют ли менеджеры время на то, чтобы обсудить ожидания и предоставить обратную связь? Заботится ли руководство компании о конкурентоспособной зарплате и других дополнительных преимуществах, способных удержать их? Предоставляется ли сотрудникам возможность для карьерного роста внутри компании, чтобы им не пришлось смотреть на сторону? Вот что действительно важно. 

- Все таланты - индивидуальности. Как сделать так, чтобы они действовали как единая слаженная команда? 

- Конечно, каждый из нас обладает талантами, знаниями, навыками, способностями, опытом. Вопрос в том, какие из этих наших качеств помогут организации в достижении успеха. Нужна ли организации индивидуальная деятельность или командная? Некоторым компаниям для достижения успеха на рынке в большей степени необходимы высокие индивидуальные результаты каждого сотрудника. Работа сама по себе очень индивидуальное занятие. В этом случае стоит больше внимания уделить тому, предоставлены ли необходимые ресурсы каждому сотруднику, задано ли ему верное направление работы, получает ли он обратную связь. 

Другие компании добиваются успеха за счет большого объема командной работы. В этом случае необходимо очень ясное представление о том, каковы должны быть результаты работы команды. Что следует делать? Важно понимать, каковы сильные стороны, способности, знания каждой индивидуальности, которые она привносит в команду. Необходимо, чтобы команда умела успешно распознавать и использовать способности индивидуальностей. 

- Есть ли у вас рецепт по выращиванию личного таланта? Как стать истинным талантом? 

- Во-первых, обычно люди лучше выполняют работу, добиваются лучших результатов, когда они занимаются тем, что действительно хотят делать. Поэтому главный вызов для каждого из нас - определить, что мы в действительности хотим делать. Какую работу мы в действительности хотим выполнять? Где могут быть задействованы наши способности? Что будет побуждать нас добиваться лучших результатов? Во-вторых, я думаю, необходимо постоянно развивать и совершенствовать собственные знания и навыки. Даже если у вас за плечами 30 лет опыта, необходимо искать новые знания, новые способы выполнить свою работу, сделать ее лучше. Как это делают другие люди? Чему я могу научиться у других? Взгляните на людей, которые очень опытны и полагают, что они знают все, что им необходимо знать. Вокруг них происходят изменения, но они их не замечают, они не способны распознать новые возможности и использовать новые технологии. В-третьих, по-настоящему талантливые люди создают добавленную ценность для организации. То есть истинный талант любит свою работу и постоянно совершенствуется, чтобы выполнять ее еще лучше. 

Беседовала Мария Пикалова 

Источник информации: E-xecutive

Kлассовая вражда

http://esquire.ru/peter-gray

Kлассовая вражда

Психолог Питер Грей приводит неопровержимые доказательства того, что играть в детстве гораздо важнее, чем ходить в школу.

Перевод Ирины Калитеевской. В качестве иллюстраций использована серия «Не такие древние реликвии» фотографа Джорджа Бенсона (George Benson), который собирает старые коробки от настольных игр. George Benson, Game Over (Photographic Series) 2010 © The Artist.

Я рос в пятидесятые. В те времена дети получали образование двух видов: во-первых, школьное, а во-вторых, как я говорю, охотничье-собирательское. Каждый день после школы мы выходили на улицу поиграть с соседскими детьми и возвращались обычно затемно. Мы играли все выходные и лето напролет. Мы успевали что-нибудь поисследовать, поскучать, самостоятельно найти себе занятие, попасть в истории и из них выпутаться, повитать в облаках, найти новые увлечения, а также прочитать комиксы и прочие книги, которые нам хотелось, а не только те, что нам задали.

Вот уже больше 50 лет взрослые шаг за шагом лишают детей возможности играть. В своей книге «Дети за игрой: американская история» Говард Чудакофф назвал первую половину XX века золотым веком детских игр: к 1900 году исчезла острая необходимость в детском труде, и у детей появилось много свободного времени. Но начиная с 1960-х взрослые принялись урезать эту свободу, постепенно увеличивая время, которое дети вынуждены проводить за школьными занятиями, и, что еще важнее, все меньше и меньше позволяя им играть самим по себе, даже когда они не в школе и не делают уроки. Место дворовых игр стали занимать спортивные занятия, место хобби — внешкольные кружки, которые ведут взрослые. Страх заставляет родителей все реже и реже выпускать детей на улицу одних.

По времени закат детских игр совпадает с началом роста числа детских психических расстройств. И это нельзя объяснить тем, что мы стали диагностировать больше заболеваний. Скажем, на протяжении всего этого времени американским школьникам регулярно раздают клинические опросники, выявляющие тревожные состояния и депрессию, и они не меняются. Из этих опросников следует, что доля детей, страдающих тем, что теперь называют тревожным расстройством и глубокой депрессией, сегодня в 5-8 раз выше, чем в 1950-е. За тот же период процент самоубийств среди молодых людей от 15 до 24 лет увеличился больше чем в два раза, а среди детей до 15 лет — учетверился. Нормативные опросники, которые студентам колледжей раздают с конца 1970-х, показывают, что молодежь становится все меньше склонна к эмпатии и все больше — к нарциссизму.

дети всех млекопитающих играют. Почему? Зачем они тратят энергию, рискуют жизнью и здоровьем, вместо того чтобы набираться сил, спрятавшись в какой-нибудь норе? Впервые с эволюционной точки зрения на этот вопрос попытался ответить немецкий философ и натуралист Карл Гроос. В 1898 году в книге «Игра животных» он предположил, что игра возникла в результате естественного отбора — как способ научиться навыкам, необходимым для выживания и размножения.

Теория игры Грооса объясняет, почему молодые животные играют больше, чем взрослые (им еще надо многому научиться), и почему чем меньше выживание животного зависит от инстинктов и чем больше — от навыков, тем чаще оно играет. В значительной степени предсказать, во что животное будет играть в детстве, можно исходя из того, какие умения ему понадобятся для выживания и размножения: львята бегают друг за другом или крадутся за партнером, чтобы потом неожиданно на него наброситься, а жеребята зебры учатся убегать и обманывать ожидания противника.

Следующей книгой Грооса стала «Игра человека» (1901 год), в которой его гипотеза распространялась на людей. Люди играют больше всех остальных животных. Человеческие дети, в отличие от детенышей других видов, должны выучиться множеству вещей, связанных с культурой, в которой им предстоит жить. Поэтому, благодаря естественному отбору, дети играют не только в то, что нужно уметь вообще всем людям (скажем, ходить на двух ногах или бегать), но и навыкам, необходимым представителям именно их культуры (например, стрелять, пускать стрелы или пасти скот).

Основываясь на работах Грооса, я опросил десять антропологов, которые в общей сложности изучили семь различных охотничье-собирательских культур на трех континентах. Выяснилось, что у охотников и собирателей нет ничего похожего на школу — они считают, что дети учатся, наблюдая, исследуя и играя. Отвечая на мой вопрос «Сколько времени в изученном вами обществе дети проводят за игрой?», антропологи в один голос ответили: практически все время, когда не спят, начиная примерно с четырех лет (с этого возраста их считают достаточно ответственными, чтобы оставаться без взрослых) и заканчивая 15-19 годами (когда они по собственной воле начинают брать на себя какие-то взрослые обязанности).

Мальчики играют в выслеживание и охоту. Вместе с девочками они играют в поиск и выкапывание съедобных корешков, в лазанье по деревьям, приготовление еды, строительство хижин, долбленных каноэ и прочих вещей, значимых для их культур. Играя, они спорят и обсуждают проблемы — в том числе те, о которых услышали от взрослых. Они делают музыкальные инструменты и играют на них, танцуют традиционные танцы и поют традиционные песни — а иногда, отталкиваясь от традиции, придумывают что-то свое. Маленькие дети играют с опасными вещами, например с ножом или огнем, потому что «как же они иначе научатся ими пользоваться?». Все это и многое другое они делают не потому, что кто-то из взрослых их к этому подталкивает, им просто весело в это играть.

Параллельно я исследовал учеников очень необычной массачусетской школы, Школы Садбери Вэлли. Там ученики, которым может быть от четырех лет до девятнадцати, целыми днями делают все, что захотят — запрещено только нарушать некоторые школьные правила, не имеющие, впрочем, никакого отношения к образованию, задача этих правил — исключительно поддерживать мир и порядок.

Большинству людей это кажется безумием. Но школа существует уже 45 лет, и за это время выпустила несколько сот человек, у которых все в порядке. Выясняется, что в нашей культуре дети, предоставленные самим себе, стремятся научиться ровно тому, что имеет ценность в нашей культуре и дает им впоследствии возможность найти хорошую работу и получать от жизни удовольствие. Играя, ученики этой школы учатся читать, считать и пользоваться компьютерами — и делают это с той же страстью, с которой дети охотников и собирателей учатся охотиться и заниматься собирательством.

Школу Садбери Вэлли объединяет с группами охотников и собирателей (совершенно верная) установка на то, что образование должно находиться в зоне ответственности детей, а не взрослых. И там, и там взрослые являются заботливыми и знающими помощниками, а не судьями, как в обычных школах. Кроме того, они обеспечивают детям возрастное разнообразие, потому что игра в смешанной возрастной группе лучше способствует образованию, чем игра сверстников.

уже больше двадцати лет люди, формирующие образовательную повестку на Западе, побуждают нас следовать примеру азиатских школ — в первую очередь японских, китайских и южнокорейских. Там дети больше времени уделяют учебе и в результате получают более высокие баллы на стандартизированных международных тестах. Но в самих этих странах все больше людей называют свою образовательную систему провальной. В статье, вышедшей не так давно в The Wall Street Journal, известный китайский педагог и методист Цзян Сюэцинь писал: «Недостатки системы, требующей зубрежки, хорошо известны: нехватка социальных и практических навыков, отсутствие самодисциплины и воображения, потеря любопытства и стремления к образованию... Мы поймем, что китайские школы меняются к лучшему, когда оценки начнут падать».

Несколько десятилетий американские дети разных возрастов — с детского сада и до конца школы — проходят так называемые «Тесты творческого мышления Торренса», комплексные измерения креативности. Проанализировав результаты этих исследований, психолог Кюнхи Ким пришел к выводу, что с 1984 до 2008 года средний результат теста для каждого класса упал на показатель, превышающий допустимое отклонение. Это значит, что больше 85% детей в 2008 году показали худший результат, чем среднестатистический ребенок в 1984-м. Другое исследование, которое психолог Марк Рунко провел со своими коллегами из Университета Джорджии, показало, что тесты Торренса предсказывают будущие достижения детей лучше, чем тест на IQ, успеваемость в старшей школе, оценки одноклассников и все прочие способы, известные на сегодняшний день.

Мы спрашивали выпускников Садбери Вэлли, во что они играли в школе и в каких областях работали после ее окончания. Во многих случаях ответы на эти вопросы оказались взаимосвязанными. Среди выпускников были профессиональные музыканты, которые в детстве много занимались музыкой, и программисты, которые большую часть времени играли в компьютеры. Одна женщина, капитан круизного лайнера, в школе все время проводила в воде — сначала с игрушечными лодочками, потом на настоящих лодках. А востребованный инженер и изобретатель, как выяснилось, все свое детство мастерил и разбирал разные предметы.

Игра является лучшим способом приобретения социальных навыков. Причина — в ее добровольности. Игроки всегда могут выйти из игры — и делают это, если им не нравится играть. Поэтому целью каждого, кто хочет продолжить игру, является удовлетворение не только своих, но и чужих потребностей и желаний. Чтобы получать от социальной игры удовольствие, человек должен быть настойчивым, но не слишком авторитарным. И надо сказать, это касается и социальной жизни в целом.

Понаблюдайте за любой группой играющих детей. Вы увидите, что они постоянно договариваются и ищут компромиссы. Дошкольники, играющие в «семью», большую часть времени решают, кто будет мамой, кто ребенком, кто что может взять и каким образом будет строиться драматургия. Или возьмите разновозрастную компанию, играющую во дворе в бейсбол. Правила устанавливают дети, а не внешняя власть — тренеры или арбитры. Игроки должны сами разбиться на команды, решить, что честно, а что нет, и взаимодействовать с командой противника. Всем важнее продолжить игру и получить от нее удовольствие, чем выиграть.

Я не хочу чрезмерно идеализировать детей. Среди них встречаются хулиганы. Но антропологи говорят о практически полном отсутствии хулиганства и доминирующего поведения среди охотников и собирателей. У них нет вождей, нет иерархии власти. Они вынуждены всем делиться и постоянно взаимодействовать друг с другом, потому что это необходимо для выживания.

ученые, которые занимаются играми животных, утверждают, что одна из главных целей игры — научиться эмоционально и физически справляться с опасностями. Молодые млекопитающие во время игры снова и снова ставят себя в умеренно опасные и не слишком страшные ситуации. Детеныши одних видов неуклюже подпрыгивают, усложняя себе приземление, детеныши других бегают по краю обрыва, на опасной высоте перескакивают с ветки на ветку или борются друг с другом, по очереди оказываясь в уязвимой позиции.

Человеческие дети, предоставленные сами себе, делают то же самое. Они постепенно, шаг за шагом, подходят к самому сильному страху, который могут выдержать. Делать это ребенок может только сам, его ни в коем случае нельзя заставлять или подстрекать — вынуждать человека переживать страх, к которому он не готов, жестоко. Но именно так поступают учителя физкультуры, когда требуют, чтобы все дети в классе забирались по канату к потолку или прыгали через козла. При такой постановке задачи единственным результатом может быть паника или чувство стыда, которые лишь уменьшают способность справляться со страхом.

Кроме того, играя, дети испытывают злость. Вызвать ее может случайный или намеренный толчок, дразнилка или собственная неспособность настоять на своем. Но дети, которые хотят продолжить игру, знают, что злость можно контролировать, что ее нужно не выпускать наружу, а конструктивно использовать для защиты своих интересов. По некоторым свидетельствам, молодые животные других видов тоже учатся регулировать злость и агрессию с помощью социальной игры.

В школе взрослые несут за детей ответственность, принимают за них решения и разбираются с их проблемами. В игре дети делают это сами. Для ребенка игра — это опыт взрослости: так они учатся контролировать свое поведение и нести за себя ответственность. Лишая детей игр, мы формируем зависимых и виктимных людей, живущих с ощущением, что кто-то обличенный властью должен говорить им, что делать.

В одном из экспериментов крысятам и детенышам обезьян позволяли участвовать в любых социальных взаимодействиях, кроме игр. В результате они превращались в эмоционально искалеченных взрослых. Оказавшись в не очень опасной, но незнакомой среде, они в ужасе замирали, не в силах преодолеть страх, чтобы осмотреться. Столкнувшись с незнакомым животным своего вида, они либо сжимались от страха, либо нападали, либо делали и то, и другое — даже если в этом не было никакого практического смысла.

В отличие от подопытных обезьян и крыс, современные дети пока что играют друг с другом, но уже меньше, чем люди, которые росли 60 лет назад, и несопоставимо меньше, чем дети в обществах охотников и собирателей. Думаю, мы уже можем видеть результаты. И они говорят о том, что этот эксперимент пора прекратить.

https://www.americanexpress.com/us/small-business/openforum/articles/17-best-tools-and-apps-for-building-new-habits-and-goals/

These online tools will help you stick to the new habits and goals you made over New Year's.

FEBRUARY 29, 2012 

Change is tough. Making new habits stick is tougher. Now that the New Year’s Resolution frenzy has quieted down, I thought I’d share 17 Web tools to help you create and nurture new habits and goals. There is no shortage of systems and approaches to guide you to successful goal completion and healthy habit building—but this post is meant to steer you to the Web-based services and tools that can help you stay accountable to those lofty ambitions.

You can use these for personal or business goals, but I tried to find ones that could help the small business owner. Most of these are free, unless otherwise noted.

1. Stickk was developed by Yale University economists to test "Commitment Contracts" and you can enter your goal or new habit within seconds of landing on the homepage. Then you register and start committing. They have exercise, quit smoking, race and custom goals. Price: Free.

2. 21 Habit is named after the standard (or not so standard) wisdom that it takes 21 days to make or break a habit. This is the neat part: You can create your own 21 day challenge and deposit $21. For every day you are successful, you earn your dollar back. If you don't succeed, 21 Habit donates your dollar to charity.

3. 43 Things is one of the more popular goal-setting and new habit sites with over three million users. Their tagline says it all: "Changing your life is hard. Doing it by yourself is harder." You set three goals, share your progress and people cheer you on. Simple, right?

4. Joe’s Goals works like a log book. You list out what you're doing, positive or negative, and keep track of your progress on this super simple checklist. There are lots of positive reviews about it.

5. Beeminder calls itself the "Stickk" for "data nerds." It is also similar to 21 Habit in that you can pledge real cash to keep you on target. It then displays a cool, colorful chart to show your progress.

6. Lifetick looks like a project manager's way to new habits and goals. You chart out all the tasks that you need to complete to reach the goal or establish the new habit. Free, but has a $20/year version. It uses the S.M.A.R.T. approach which stands for Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Specific.

7. Habit Forge lets you go solo or join a group. It is a 21-day challenge and they send you an e-mail every day to keep you devoted to your task. You have to respond to the question: "Were you successful; yes or no." Free version is ad-sponsored. $9.95/year to go without ads and unlimited new habits.

8. Commitie (pronounced committee) lets you set your new  habits, commit, get e-mail reminders and earn points. It wasn't quite clear what these points do, but who cares—you get points. Everyone loves points. Make sure you check the boxes to keep commitments private; default is public. I liked the dashboard, site setup and that it shows how many other people are working on that same or similar goal.

9. Goals on Track starts with "A systematic approach to achieving more by doing less." It uses the S.M.A.R.T. approach and has a lot of tips and ideas on it's blog. $68/year with 60-day guarantee.

10. Don’t Break the Chain catches your attention because it allegedly comes from comedian Jerry Seinfeld who would use a big red X on a calendar to show his progress. Because he, and you, wouldn't want to break the chain of success, you keep at your new goal. It appears to only work with Google Chrome or iGoogle.

Not to miss out on the mobile apps, here are several iPhone and iPad versions as well as Android ones that can keep you on track. There’s even a Kindle Fire app for those folks on the Amazon Android platform.

In the iTunes store, you can find The Habit Factor for $6.99 and Habit Maker Habit Breaker for free. If you want to peruse a bigger list, AppAdvice offers its list of habit building apps. You can also get The Habit Factor on the Kindle (Android version) for $4.99. Plus, there's Habits Free by Doboko for $2.00 in the Android Market.

I was mostly looking for apps and tools, but I couldn't resist adding this time management technique called Pomodoro. I mean, after all, it's a cool name and you can mystify co-workers with "I can't talk now I'm doing my Pomodoro." The premise is you use one of those tomato looking timers to stay on task for a set amount of time. So, if you're goal is to read email for only 15 minutes you might use this method. There's an app for it, too.

If you need even more ideas and inspiration about creating new habits and setting do-able goals, then you’ll want to check out these excellent OPEN Forum posts:

• The Chains of Habit by Bruna Martanuzzi.
• 5 Timekeeping Apps for your Small Business by Zachary Sniderman
• 5 Daily Habits of Successful Entrepreneurs by Elaine Pofeldt
• 6 Habits of Highly Productive People by Kentin Waits

What tools and apps do you like for starting new habits and breaking old ones?

Photo credit: saulalbert/flickr.